Dia: 4 de Junho, 2022

Artigo de Alice Magalhães, Especialista em Enfermagem Comunitária e Saúde Pública

 

A violência e o assédio no mundo do trabalho são um fenómeno global, transcendendo as fronteiras de cada país, setores económicos e grupos profissionais.

A Convenção sobre Violência e Assédio (nº190), 2019, define violência e assédio como “ … um conjunto de comportamentos inaceitáveis, práticas ou ameaças originadas por uma ocorrência única ou de forma recorrente, que visam, resultam ou são suscetíveis de causar em danos físicos, psicológicos, sexuais ou económicos”.

Esta definição abrange episódios de violência e assédio “ocorridos durante, relacionados ou decorrentes do trabalho: nos locais de trabalho, incluindo espaços públicos e privados, em locais onde o trabalhador recebe pagamentos, faz pausas de descanso ou toma refeições, ou instalações sanitárias, balneários e vestiários, durante viagens relacionadas com o trabalho, formação, eventos ou atividades sociais, através de comunicações relacionadas com o trabalho (…); e, em alojamentos disponibilizados pelas entidades empregadoras, e durante as deslocações de e para o trabalho”.

Existem diferentes tipos de comportamentos, gestos e atitudes, que podem ser entendidos como violência e assédio. Esta ofensa pode ser física, psicológica e/ou sexual e pode ser perpetrada pelos pares, superiores hierárquicos, clientes/utentes, fornecedores e prestadores de serviços.

Violência física. O uso da força física contra outra pessoa ou grupo de pessoas, que resulte em danos físicos, sexuais ou psicológicos. Inclui agressões físicas, pontapés, bofetadas, esfaqueamentos, tiros, empurrões, mordeduras (OIT et al., 2002).

Violência psicológica e assédio incluem abuso verbal, assédio, bullying e mobbing, assédio sexual e ameaças, tudo isto pode causar danos emocionais significativos aos visados (ChappelL e De Martino, 2006). Podem fomentar a destruição da imagem pessoal e o isolamento, retenção de informação, calúnias e ridicularização, desvalorização de direitos e opiniões, definição de objetivos e prazos impossíveis, subutilização de capacidades, etc.(Milczarek, 2010).

Bullying e mobbing são duas formas de assédio moral, que incluem comportamentos ofensivos de forma repetida, através de tentativas de vingança, cruéis ou maliciosas com o fim de humilhar ou prejudicar uma pessoa ou um grupo de profissionais (Chappel e Di Martino, 2006).

Cyberbullying no mundo do trabalho pode ser entendido como qualquer forma de comportamento abusivo contra uma pessoa (ou grupo de pessoas) através das TIC no contexto do trabalho.

Violência sexual e assédio pode ser definida como “qualquer ato sexual ou tentativa de obtenção de um ato sexual, comentários sexuais indesejados, avanços sexuais, ou outras formas e atos (…) dirigidos, contra a sexualidade de uma pessoa através de coação, por qualquer pessoa, independentemente da sua relação com a vítima (…)” (OMS, 2002). 

Existem custos e consequências deste tipo de comportamento? Sim existem!

A violência e o assédio laboral podem afetar a saúde de uma pessoa, o seu bem-estar e dignidade, e simultaneamente ter um efeito adverso nas suas condições de trabalho. 

Para as organizações e para a sociedade, a violência e o assédio laboral:

• Prejudicam não apenas os seus alvos imediatos, mas também as pessoas próximas. As potenciais “vítimas” incluem colegas de trabalho, familiares, pessoas amigas, pacientes e clientes;
• Acarretam um conjunto de impactos potencialmente negativos, incluindo o elevado absentismo (devido a medo, doença ou acidentes) com necessidade de substituição de pessoal e respetivos custos de recrutamento, de integração e de formação – bem como a desmotivação, reduzido desempenho e produtividade (Nielsen e Einarsen, 2012);
• Aumentam o risco de licença por doença em mais de 60 por cento (Nielsen et al., 2016);
• Faz com que os trabalhadores/as expostos, tenham maior predisposição para cometer erros no trabalho e a prestar serviços de qualidade inferior. No setor dos cuidados de saúde, em particular, isto pode ter consequências potencialmente catastróficas (Mayhew et al., 2004), e resultar em litígios por negligência profissional.

Os/As trabalhadores/as têm relutância em reportar acidentes e incidentes, especialmente em caso de violência e de assédio laboral, mas só se pode intervir sobre o que se conhece. 

 

Para mais informações consulte:

https://www.act.gov.pt

https://www.direitosedeveres.pt/q/vida-laboral/seguranca-no-emprego/

https://www.cite.gov.pt

Artigo de Rafaela Silva, Economista

 

A digitalização e a consequente desmaterialização, apoiadas por tecnologias como a inteligência artificial e a realidade aumentada, serão as faces mais visíveis dos tempos de mudança exponencial em que vivemos. Relembre-se, num exercício simples, que grande parte das coisas que tínhamos em cima das nossas secretárias em finais dos anos 90, (agenda, calendário, calculadora, telefone, computador), cabem agora num único objeto: o nosso telemóvel. Deixaram de existir fisicamente. E não só deixaram de existir como, algumas delas, se tornaram gratuitas. Vêm com o telefone, e, se não gostarmos, podemos mudar para outras aplicações que são igualmente gratuitas, o que significa que para além da desmaterialização ocorreu ainda a sua desmonetização. Ora, este último efeito teve repercussões profundas ao nível dos modelos de negócios, que mudaram, passando a assentar, muitas vezes, na gratuitidade, pelo menos para níveis mais básicos do usufruto de alguns produtos ou serviços. Esta mudança profunda de paradigma, para além de demonstrar que inovações ao nível do modelo de negócio podem superar e ser mais bem sucedidas do que inovações ao nível do produto/serviço, acentuou a importância das ferramentas de gestão da mudança, e, por outro lado, destacou ainda mais a importância daquilo que se denomina de cultura organizacional. 

Se Steve Blank, percursor do termo “lean start-up”, padrinho do Sillicon Valey, vê a inovação como forma de gerir a mudança, Tarun Wadhwa e VIvek Wadhwa acreditam que, fruto da inovação e para a inovação, é preciso criar uma determinada cultura organizacional e que essa mudança começa nos líderes. 

Os líderes têm que garantir a inovação e gerir a mudança, mas, como fazê-lo? A inovação e gestão da mudança, em tempos disruptivos, fez-se, da parte das lideranças, com uma alteração de papéis. A fórmula “top down”, do topo para a base, não funciona nem na inovação nem na gestão da mudança. Os colaboradores e a gestão de topo têm que estar igualmente envolvidos. Para tal, a função do líder abandonou a noção de controlo e abraçou a noção de coaching: liderar, para inovar e/ou gerir a mudança, passou a ser oferecer um rumo, articular, definir metas, inspirar, motivar e capacitar os colaboradores para irem de encontro aos mesmos, para irem de encontro à visão do líder e ajudarem na sua materialização, não porque sejam obrigados, mas porque acreditam nela e porque nela encontram propósito.